El caso de negocios para el liderazgo emocionalmente inteligente

A medida que los líderes de todo el mundo aprendieron sobre la inteligencia emocional, muchos vieron de inmediato cómo estos conceptos podrían mejorar áreas críticas del desempeño de las personas. Organizaciones líderes en el mundo, desde American Express hasta Federal Express, desde la Fuerza Aérea de EE. UU. hasta Sheraton, están experimentando con la inteligencia emocional como componente de la ventaja competitiva.

Harvard Business Review (HBR), una de las fuentes más prestigiosas de mejores prácticas empresariales, ha publicado varios artículos sobre inteligencia emocional. Su artículo de 1997 del psicólogo y autor Daniel Goleman se ubica como su artículo más solicitado hasta la fecha. Esta popularidad llevó a HBR a volver a examinar los datos sobre inteligencia emocional nuevamente en 2003. Su conclusión:

“En tiempos difíciles, las cosas blandas a menudo desaparecen. Pero resulta que la inteligencia emocional no es tan blanda. Si el olvido emocional pone en peligro su capacidad para desempeñarse, defenderse de los agresores o ser compasivo en una crisis, ninguna cantidad de atención al resultado final protegerá tu carrera. La inteligencia emocional no es un lujo del que puedas prescindir en tiempos difíciles. Es una herramienta básica que, desplegada con delicadeza, es la clave del éxito profesional”.[i]

Su organización está compuesta de personas, procesos y propiedades. Durante mucho tiempo, la “sabiduría común” ha sido que los rendimientos provienen de invertir en los dos últimos. Sin embargo, en las últimas décadas, nuevas investigaciones han desafiado esa suposición y están demostrando cada vez más que las personas de una empresa son el factor diferenciador.

De hecho, para la mayoría de las empresas, los productos y las propiedades generan poca ventaja competitiva. Desarrollas un nuevo proceso y en una semana tu competidor lo replica. Aumenta la eficiencia y reduce el costo del producto, y el próximo mes se producirá una versión mejor y más barata en otro país. Usted invierte en equipos especializados, y también lo hace el tipo de la calle.

Entonces, ¿dónde pueden las empresas de hoy encontrar una ventaja competitiva? Con una fuerza de trabajo móvil, la globalización y la información, los productos y la propiedad a pedido no son suficientes. Organizaciones excepcionales están invirtiendo en sus relaciones con clientes, empleados y líderes, y en las próximas décadas el lado de las personas se convertirá cada vez más en la única ventaja competitiva significativa. Y si la inteligencia emocional ayuda a desarrollar la lealtad de los clientes y empleados, ayuda a las personas a innovar y desempeñarse, ayuda a los líderes a generar valor, entonces estas competencias son esenciales para un desempeño de clase mundial.

La inteligencia emocional afecta el desempeño de los empleados de múltiples maneras. El propio EQ del empleado, la interacción entre el empleado y el tono emocional, o clima, afectan significativamente la forma en que los empleados se sienten sobre el trabajo y la efectividad del trabajo que realizan.

El equipo de Six Seconds y yo trabajamos con el Sheraton Studio City en Orlando en una situación comercial muy desafiante. Habían experimentado niveles muy altos de rotación de ejecutivos, sus puntajes de satisfacción de los huéspedes estaban sufriendo y estaban perdiendo participación de mercado. Asumió un nuevo Gerente General, Grant Bannen, y nos comprometimos en un proyecto de un año para mejorar el desempeño. Como dijo Grant, los empleados necesitaban más “rebote en su paso”, por lo que usamos la medida de signos vitales organizacionales ( [http://www.EQperformance.com/ovs.php] ) para identificar áreas específicas donde el clima no era propicio. Luego llevamos a cabo una serie de capacitaciones de inteligencia emocional para fomentar el diálogo, aumentar la conciencia de los impulsores emocionales del desempeño y aumentar la competencia del equipo en el manejo del lado emocional del personal. En total, el equipo ejecutivo tuvo un poco más de 20 horas de capacitación, los individuos seleccionados tuvieron un total combinado de menos de 20 horas de entrenamiento y el personal de línea tuvo entre 2 y 8 horas de capacitación EQ.

Los resultados fueron un aumento espectacular en la satisfacción de los huéspedes y la cuota de mercado, y una reducción significativa de la facturación.[ii] La experiencia del cliente fue tan notable que el grupo hotelero comenzó a enviar a sus VIP a este hotel de 3 estrellas en lugar del de 5 estrellas que poseen. Celebramos nuestra cuarta conferencia NexusEQ en el Sheraton Studio City y los comentarios fueron los más positivos que hemos recibido en cualquier hotel. Un delegado compartió esta historia sobre una interacción que tipificó al personal de línea de Sheraton Studio City: “Le pregunté a alguien del hotel dónde podía conseguir una barra de chocolate. Me preguntó qué me gustaba y luego me dijo que regresaría enseguida”. . Resulta que cruzó la calle y me compró uno, ¡increíble!”.

Un enfoque en la inteligencia emocional cambia la forma en que los empleados se relacionan con los clientes. Eso mejora la lealtad del cliente y aumenta las ventas. En L’Oreal, los agentes de ventas seleccionados sobre la base de ciertas competencias emocionales vendieron significativamente más que los vendedores seleccionados mediante el procedimiento de selección estándar de la empresa. Anualmente, los vendedores seleccionados sobre la base de la competencia emocional vendieron $ 91,370 más que otros vendedores, para un aumento de ingresos netos de $ 2,558,360.[iii]

Joseph Hee-Woo Jae, de la Universidad Ateneo de Manila en Filipinas, evaluó a 100 empleados de primera línea con educación universitaria en un importante banco asiático. Descubrió que, si bien las puntuaciones de CI casi no tenían valor predictivo (correlación de 0,07 con el rendimiento, o menos de 0,5 %), las puntuaciones de EQ predecían el 27 % del rendimiento laboral.[iv]

En un estudio histórico que muestra cómo la inteligencia emocional predice el desempeño en el mundo real, David Rosette evaluó a los líderes de la Oficina de Impuestos de Australia utilizando una variedad de herramientas de evaluación, métricas de desempeño y calificaciones de los empleados. La inteligencia emocional predijo un 25% de alto rendimiento, frente a la capacidad cognitiva que predijo menos del 2%, y un test de personalidad que no predijo nada.[v]

En uno de los grupos de restaurantes más grandes del Reino Unido, hubo evidencia clara de que los líderes emocionalmente inteligentes eran más efectivos. Los gerentes con un alto nivel de inteligencia emocional tenían restaurantes que superaban a los demás con una mayor satisfacción de los huéspedes, una menor rotación y un 34 % más de crecimiento de las ganancias.[vi]

La inteligencia emocional facilita la utilización de sus activos emocionales, la comprensión de lo que lo motiva y el hecho de mantenerse completamente despierto todos los días. Quizás es por eso que los líderes emocionalmente inteligentes son simplemente más efectivos en la gestión de empresas.

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Referencias:

i Harvard Business Review, “Ideas revolucionarias para la agenda empresarial del mañana”, abril de 2003

ii Joshua Freedman, Estudio de caso: inteligencia emocional en el Sheraton Studio City Hotel, Six Seconds Institute for Organizational Performance ( [http://www.EQperformance.com/mambo/] ), 2003

iiiSpencer & Spencer, 1993; Spencer, McClelland y Kelner, 1997 (citado en Cherniss, 2003)

iv Informe de investigación de Multi Health Systems, publicado en 6seconds.org ( http://www.6seconds.org ), 1998.

v EQ y Liderazgo: este estudio utilizó el MSCEIT, una medida de habilidad de EI. David Rosette, A Leader’s Edge – Qué atributos hacen y líder efectivo, NexusEQ ( http://www.NexusEQ.com ), 2005

vi Reuven BarOn y Geetu Orme, 2003, publicado en Orme y Langhorn, “Lecciones aprendidas de la implementación de programas de IE”, págs. 32-39, Competencia e Inteligencia Emocional, Volumen 10, 2003

Copyright 2006 Josué Freedman

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